Haruskah programmer senior diharuskan untuk mengambil dan membimbing seorang pengembang junior? [Tutup]

Dalam sebuah toko yang dimaksudkan untuk menjadi erat dan mendukung, haruskah itu menjadi bagian dari budaya bahwa pengembang senior dipasangkan dengan pengembang junior sebagai mentor? Atau haruskah pendampingan ini menjadi sesuatu yang lebih organik dan spontan, yaitu tidak diperlukan, tetapi dibiarkan berkembang tanpa dorongan buatan?

Saya pikir itu harus didorong tetapi tidak diperlukan; senior tidak boleh ditugaskan ke junior atau semacamnya, kalau tidak Anda akan berakhir di Dilbert-tanah. Hubungan "mentor-mentee" membutuhkan beberapa tingkat persahabatan pada intinya, serta dosis rasa hormat yang MUTUAL yang sehat. Anda tidak mendapatkannya dengan hanya menyuruh orang pergi dan "ment".

haruskah itu menjadi bagian dari budaya bahwa pengembang senior dipasangkan dengan pengembang junior sebagai mentor?

Iya nih.

organik dan spontan, yaitu tidak diperlukan, tetapi dibiarkan berkembang tanpa dorongan buatan

Itu tidak akan cukup sering terjadi untuk benar-benar membantu siapa pun.

Orang-orang dengan hubungan yang ada dalam organisasi akan dianggap sebagai klik atau elit oleh orang-orang baru. Klik-klik biasanya tidak akan rusak. Kami tetap dengan orang yang kita kenal - itu adalah elemen penting dari sifat manusia.

Sebagai konsultan selama lebih dari 30 tahun (100-an keterlibatan klien), saya dapat menegaskan bahwa orang baru selalu orang luar. Ini bukan fitur "budaya" atau "atmosfer". Ini adalah fitur penting tentang bagaimana orang bekerja. Para konsultan membentuk kelompok mereka sendiri karena staf yang mapan cenderung tidak memasukkan mereka dalam apa pun.

Satu-satunya cara untuk menetapkan mentoring adalah memasukkan orang baru ke dalam klik.

Arti tradisional dari seorang "mentor" agak menentang tugas. Anda mungkin juga mencoba dan menugaskan teman.

Dalam pengalaman saya, baik-baik saja, menugaskan anggota tim baru untuk menggunakan anggota tim yang sudah mapan sebagai kontak utama mereka untuk pertanyaan selama minggu pertama, bulan, atau lebih.

Haruskah pengembang senior diminta untuk membimbing pengembang junior?

Benar-benar tidak. Beberapa pengembang senior yang baik akan menjadi mentor yang mengerikan dan pertarungan kepribadian harus dimiliki untuk kapal mentor yang sukses. Saya pikir, bagaimanapun, bahwa pengembang senior harus diminta untuk membuat sesuatu tentang tim pengembangan lebih baik. Itu bisa berupa prototipe sesuatu di samping, meningkatkan proses atau praktik, memelopori alat-alat baru, menyajikan materi teknis kepada kelompok, memimpin tim atau sesuatu yang lain. Dengan kata lain, mereka harus memiliki tanggung jawab untuk sesuatu yang lebih besar dari pada masing-masing workshare.

Atau haruskah pendampingan ini menjadi sesuatu yang lebih organik dan spontan, yaitu tidak diperlukan, tetapi dibiarkan berkembang tanpa dorongan buatan?

Tidak, jangan setuju dengan pendapat itu. Saya telah melihat terlalu banyak situasi di mana bimbingan diharapkan "organik dan spontan" dan itu terjadi terlalu jarang. Saya pikir organisasi perlu mengambil tanggung jawab memberikan mentorhip kesempatan untuk menjadi infeksi - tetapi itu tidak bisa dipaksakan. Itu sulit, tetapi bermanfaat. Saya pikir organisasi dapat melakukan hal-hal seperti:

• Pertemuan informal antara mentor potensial dan anak didik potensial
• Cara dan peluang yang disarankan untuk bimbingan menjadi diakui secara resmi oleh organisasi (misalnya, jika Anda adalah tempat yang memiliki nomor tagihan untuk hampir semua hal, buatlah nomor tagihan untuk rapat kapal pembimbing - mengklarifikasi bahwa ini ADALAH bagian yang layak dari pekerjaan )
• Pelatihan dan dukungan untuk mentor
• panduan untuk anak didik tentang cara memilih seorang mentor dan apa yang diharapkan
• bimbingan untuk mentor tentang apa yang diharapkan dan apa yang ditawarkan
• Pola yang disarankan (atau diberlakukan) untuk mentorhip dengan template untuk partisipasi - misalnya, akan lebih mudah untuk mencobanya jika Anda tahu sebelumnya bahwa tujuan Anda adalah pengalaman 3 bulan dengan pertemuan mingguan dan tujuan membantu pengembang baru bangun dan masuk perusahaan. Bukan untuk mengatakan itu tidak akan berkembang menjadi lebih ... tapi itu memberi tempat bagi orang untuk memulai.

Saya pikir menjadikannya persyaratan berpotensi menjadi bumerang, karena beberapa orang tidak terhubung dengan cara itu, dan akan sangat tidak senang dengan gagasan itu. Yang sedang berkata, Anda harus mengidentifikasi orang-orang yang Anda pikir cocok untuk menjadi mentor, dan mendekati mereka tentang mengambil peran yang lebih aktif dalam pendampingan (jika mereka belum melakukannya). Pendekatan berdasarkan contoh ini dapat menangkap dan menginspirasi pendampingan yang lebih spontan.

Anda mungkin juga menjadwalkan kegiatan kelompok yang terjadi secara teratur, yang akan membantu tim untuk mengental. Ini bisa sepenuhnya kegiatan sosial, seperti makan siang tim, atau kegiatan yang menggabungkan belajar tentang pemrograman, seperti klub buku pemrograman mingguan.

Anda juga dapat memiliki "postmortem mini" reguler pada sistem, yang akan berfungsi seperti ulasan kode grup. Salah satu manfaat melakukan tinjauan dalam pengaturan grup adalah bahwa setiap orang dapat memperoleh manfaat dari umpan balik, bukan hanya orang yang menulis kode asli. Anda mungkin perlu meminta beberapa sukarelawan yang merasa nyaman karena kode mereka dinilai untuk memulai sesuatu, dan pastikan untuk menjaga kesopanan.

Saya tidak pernah menyukai istilah programmer Junior dan Senior. Sebagai contoh, saya telah memprogram untuk sementara waktu dan meskipun saya memiliki pengalaman di beberapa bidang, saya sangat hijau di bidang lainnya. Sebagai contoh, kami pindah ke WPF dan meskipun saya memiliki banyak pengalaman aplikasi windows bentuk, WPF masih baru dan foriegn bagi saya. Jadi, meskipun saya seorang programmer "senior", Anda dapat mempekerjakan seseorang di luar kantor dengan pengalaman yang kurang 'total' dan mereka mungkin dapat memprogram aplikasi WPF lebih baik dan lebih cepat daripada saya pada saat ini.

Bukan untuk mengatakan saya tidak banyak pengalaman desain dan arsitektur aplikasi yang baik yang dapat diterapkan ke aplikasi WPF, tapi saya tahu batas saya.

Saya kira Anda harus bersedia menjadi mentor di beberapa waktu dan mentee di lain waktu.

Jika Anda memiliki anggota tim yang tidak takut menjadi mentor ketika mereka memiliki pengetahuan dan seorang mentee di pihak lain ketika mereka membutuhkan pengetahuan, Anda akan memiliki pengalaman yang bermanfaat.

Jika Anda dapat menumbuhkan lingkungan pengembangan semacam itu di mana para pengembangnya rendah hati dan terbuka terhadap ide-ide baru dan membantu orang lain sepanjang diperlukan, hubungan sempai-kohai akan keluar secara alami.

Memaksa pendampingan mungkin akan menciptakan sistem kasta yang mungkin dibenci oleh pengembang. Lebih baik memperlakukan setiap pengembang secara sama pada level yang sama.

Industri ini sangat berbeda. Senoritas tidak selalu lebih baik.

Terkadang senior harus dibimbing oleh juniornya.

Saya telah berada di lingkungan yang melakukan kedua hal tersebut.

Pekerjaan pertama saya di luar sekolah, saya ditugaskan menjadi mentor. Saya tidak suka pria itu, dan saya tentu saja tidak setuju dengannya dalam segala hal. Saya benci dipaksa bekerja dengannya, dan saya cukup yakin majikan saya telah melakukan kesalahan, tetapi kalau dipikir-pikir, saya belajar banyak.

Maju cepat beberapa tahun, dan sekarang saya dengan perusahaan yang memperlakukan pengembang dengan sikap setiap orang untuk dirinya sendiri. Pengembang berada di bawah tenggat waktu yang ketat, dan sedikit jika ada kelonggaran dibuat untuk pengembang yang menghabiskan waktu mengambil orang lain di bawah sayap mereka untuk menunjukkan kepada mereka tali. Saya pikir itu memalukan. Saya melihat bagaimana pengembang junior berjuang dengan hal yang sama saya lakukan, tetapi tanpa mentor untuk membantu mereka, itu membuat mereka jauh lebih lama.

Saya telah mengembangkan reputasi sebagai "mentor" karena karyawan baru "tampaknya menghargai bantuan yang saya dapat berikan kepada mereka". Sejauh yang saya tahu, ini adalah cara HR yang bagus untuk mengatakan bahwa saya bersedia untuk mentolerir ulasan produktivitas yang biasa-biasa saja sehingga saya dapat melakukan hal yang benar, yaitu memungkinkan pengembang junior untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan meningkat dengan cepat.

Saya pikir itulah yang pantas diterima oleh karyawan junior kami, dan dengan manfaat dari tinjauan ke belakang dan pengalaman, saya pikir perusahaan tempat saya pertama kali bekerja, dan pria yang membimbing saya, memiliki lebih banyak pilihan daripada yang saya pikirkan saat itu.

Semua ini adalah cara yang panjang untuk mengatakan bahwa sementara saya berharap Anda tidak harus menugaskan mentor, itu mungkin satu-satunya cara yang adil untuk menyebar di sekitar pekerjaan. Jika tidak, Anda harus memberikan hak kepada orang yang melakukannya. Ini bukan pekerjaan mudah; itu membutuhkan keterampilan interpersonal dan keterampilan teknik; dan itu memakan waktu.

Pengembang senior harus diharapkan untuk melampaui pengulangan kode. Namun, arah yang mereka tuju seharusnya tidak sama untuk setiap pengembang senior.

Beberapa sangat cocok untuk pendampingan. Yang lain tidak, dan harus mengejar beberapa tujuan tingkat senior lainnya, apakah itu merencanakan dan mengimplementasikan perbaikan arsitektur, atau mengevaluasi teknologi baru, atau merencanakan dan memimpin perbaikan proses (misalnya integrasi berkelanjutan, TDD, dll.)

Pada dasarnya, seorang senior tidak boleh hanya menjadi seseorang yang telah memotong kode selama beberapa tahun lebih dari juniornya. Itu harus seseorang yang mau dan mampu mengambil tanggung jawab tambahan yang akan berkontribusi pada keberhasilan tim. Mentoring junior itu penting, tapi itu bukan satu-satunya hal yang penting, dan itu bukan sesuatu yang cocok untuk semua orang.

Mandat pendampingan semacam itu kontraproduktif karena manusia secara alami berjuang melawan aktivitas, tindakan, dan hubungan yang dipaksakan. Pendekatan yang lebih baik adalah memberi penghargaan kepada orang-orang yang melakukan pendampingan yang baik, sehingga membuat orang ingin menjadi mentor.

Tentu saja ini memunculkan masalah pengukuran "baik" dalam konteks ini. Solusi yang tidak sempurna, tetapi mudah diimplementasikan mungkin memiliki pendatang baru setelah satu tahun (mungkin secara anonim) menulis nama, katakanlah, tiga orang teratas yang membantu mereka berintegrasi ke dalam perusahaan dan / atau basis kode. Setelah itu Anda dapat memberi hadiah kepada orang-orang yang namanya paling banyak disebut. Namun, imbalan moneter tidak akan berfungsi di sini. Lebih baik menemukan semacam hadiah sosial.

struktur pimpinan tim, yang mengarah ke tinjauan kode harus melakukan trik ...

Anda akan memiliki anggota senior staf Anda yang bertanggung jawab atas satu atau lebih junior. Saya tidak percaya itu harus bantuan spontan, tetapi lebih merupakan proses formal; dalam arti, bahwa anggota senior akan bertanggung jawab atas kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh pendatang baru. Pendekatan ini memiliki 2 manfaat (setidaknya): menginstruksikan manula dalam gaya manajemen, dan memastikan juniornya menghasilkan kode kualitas.

Dalam semua hal pemrograman tergantung . Tapi saya pasti ingin pengembang senior yang membimbing karyawan baru, apakah mereka junior atau tidak, agar mereka mendapatkan pelatihan terbaik untuk pekerjaan yang ada.

Tidak, karena itu akan menyiratkan jumlah pengembang senior dan junior sama setiap saat. Saya bisa melihat mendorong para pengembang senior yang ingin menjadi mentor tetapi menegakkan pasangan bisa menjadi ide yang sangat buruk. Gagasan untuk mendukung hubungan mentoring adalah baik dan tidak boleh dibuang di sini.

Dorongan buatan bukanlah ide yang buruk di sini. Memberitahu semua pengembang junior dan senior bahwa mereka akan menjadi mentee dan mentor tidak peduli apa yang bisa menjadi sedikit religius dan menjadi bumerang dengan cepat.

Jika ada kerangka kerja yang diketahui dalam perusahaan tentang bagaimana menangani mentoring, itu akan bagus. Namun, jika itu tidak ada maka kuncinya menjadi memiliki beberapa jenis momen yang berbeda antara mentor dan mentee:

1. Status saat ini - Di mana semuanya sekarang? Apa tantangan saat ini bahwa mentor dapat memberikan bantuan dalam menyelesaikan?
2. Masa depan - Apa yang diinginkan: Sebuah petunjuk, solusi, pertanyaan untuk ditanyakan, siapa yang akan ditanyakan?
3. Retrospektif - Apa yang berhasil dan tidak berhasil dalam membuat perubahan?
4. Perubahan di masa depan - Apa yang akan dicoba di masa depan yang mungkin bekerja lebih baik dari apa yang dilakukan sebelumnya?

Setidaknya itu adalah keadaan yang bisa saya lihat dan masuk akal dari pandangan saya untuk mengambil pendekatan top-down yang logis. Orang lain mungkin menginginkan sesuatu yang jauh lebih organik dan bentuk bebas yang dapat bekerja juga. Kuncinya adalah mendapatkan ide tentang bagaimana membuat setiap pihak memiliki beberapa keterampilan yang harus diasah melalui praktik komunikasi dalam hubungan ini. Setiap pihak harus mendapatkan sesuatu dari hubungan itu dan harus ada beberapa aturan dasar bersama dalam menjalin hubungan seperti ini karena umpan balik adalah masalah besar di sini.

Berapa banyak waktu yang dihabiskan seseorang dalam pertanyaan ini adalah pertanyaan wajar yang secara realistis harus dilihat pada apa yang sedang dilakukan dan sejauh mana dapat diterima untuk menghabiskan waktu mengembangkan keterampilan dan membangun hubungan. Saya bisa melihat beberapa pasangan ingin satu jam seminggu untuk melewati ini sementara yang lain mungkin ingin beberapa jam sehari untuk membahas ini. Jangan lupa bahwa mungkin ada interaksi lain di mana senior dan junior dapat bekerja sama meskipun tidak dalam hubungan mentoring formal.

Saya telah melihat beberapa upaya berbeda pada sistem bimbingan. Yang paling saya sukai adalah yang mana dev senior memiliki serangkaian tugas khusus yang mereka lakukan untuk membantu dev junior, yang membuka jalan untuk pendampingan tanpa memerlukannya. Misalnya, peninjau kode satu-lawan-satu yang ditugaskan untuk enam bulan pertama bisa sangat berguna dan kemungkinan akan mengarah pada bimbingan. Yang tidak saya sukai adalah yang terasa seperti kesibukan ekstra dan yang tampaknya tidak berhubungan langsung dengan pekerjaan yang sedang dilakukan - misalnya, bertemu dengan mentor Anda yang ditugaskan selama setengah jam setiap minggu. Ini sangat menjengkelkan ketika kedua anggota hubungan bimbingan biasanya tidak berinteraksi satu sama lain selama seminggu dan tidak ada hubungannya dengan proyek masing-masing. Rasanya sangat dipaksakan dan mudah tersinggung daripada berfokus untuk tumbuh secara profesional. Hal terakhir yang Anda inginkan adalah hubungan bimbingan menjadi terasa seperti sesi konseling.

IME, Anda tidak dapat mengandalkan pengembangan hubungan bimbingan, jadi berikan mentor potensial dengan memasangkan dev senior dan dev junior untuk satu set kegiatan bisnis berpasangan normal (tinjauan kode, debugging, pemrograman pasangan, dll.), Setidaknya pada pertama, adalah ide bagus. Idealnya, anggota senior harus menjadi sukarelawan untuk peran tersebut dan harus dapat merasakan manfaat pribadi. Di perusahaan saya saat ini, para pengembang senior hampir memimpin untuk proyek mereka, dan manfaatnya adalah mereka membangun tim proyek mereka sendiri. Di perusahaan lain, mentor sering menyelidiki jalur manajemen.

Saya pikir setiap perusahaan yang mempekerjakan pengembang muda harus memiliki semacam program bimbingan yang cukup efektif. Tapi saya tidak yakin posisi default yang harus dilakukan adalah setiap pengembang senior harus melakukannya karena alasan sederhana bahwa banyak pengembang, terlepas dari seberapa baik mereka dalam pengembangan, buruk dalam pendampingan. Sayang dengan wilayah itu. Beberapa dari kita hanya orang-orang hebat jika Anda suka.

Di sisi lain, di mana ada orang yang pandai dalam hal itu, mereka harus mendapatkan pengakuan untuk itu, dan bukan blackmarks karena hasil pengembangan aktual mereka jatuh ketika mereka menjelaskan beberapa masalah lokal sederhana mengenai, oh implementasi IDE untuk beberapa pemula yang selalu menggunakan NotePad dan Javac, misalnya.

Ini membutuhkan manajemen yang seimbang. Saya tidak yakin itu biasa.

Agar setiap pendampingan berhasil, penting bagi manajemen untuk mengakui bahwa ini penting dan mengalokasikan waktu untuk ini, dan secara aktif mendorong ini!

Bagi siapa pun yang 100% dipesan dengan tugas, secara harfiah tidak ada waktu untuk melakukan atau menerima bimbingan, dan itu tidak akan terjadi.

Secara umum, kapal mentor adalah langkah awal yang baik untuk transisi dari senior ke pimpinan tim atau manajer. Lebih efektif untuk mengaitkan bimbingan dengan kemajuan dalam PDP (Rencana Pengembangan Pribadi) atau rencana apa pun yang pantas digunakan perusahaan Anda. Mengikat kenaikan gaji dan pengembangan karier setidaknya sebagian untuk kemampuan mereka meneruskan pengetahuan dan merawat pengembang baru adalah kunci untuk membangun Staf TI yang kuat yang dapat menghadapi perubahan dalam manajemen dan pergantian staf. Memberikan tujuan utama dan bekerja dengan staf untuk membantu mereka meningkatkan adalah bagian dari pertumbuhan menjadi kepemimpinan. Bagi mereka yang berpikir tidak adil untuk mengikat evaluasi senior dengan kinerja junior yang merupakan bagian dari pertumbuhan. Dalam kebanyakan kasus, Anda tidak berbicara tentang pemotongan gaji, melainkan pengurangan kenaikan atau penurunan kemajuan.

Ketika saya pertama kali datang ke tim saya memiliki pemilik dan pengembang memimpin memberi saya instruksi. Saya bisa bertanya pada mereka apa saja dan mereka berdua akan menjawab. Padahal, aku cukup hormat untuk tidak terus mengganggu mereka kecuali aku tidak bisa mengetahuinya tepat waktu.

Ini bekerja dengan baik, tetapi sekali lagi, Anda mungkin membutuhkan orang-orang baik dengan selera humor untuk membuatnya bekerja.