Memimpin tim, apakah saya sombong?

Saya dalam posisi yang menurut saya sangat aneh. Saya "pemimpin tim" dalam peran untuk proyek tertentu, Sr. Software Engineer dalam jabatan. Di tim saya, saya memiliki 4 pengembang, salah satunya melayani peran yang sama pada proyek lain, tetapi sekarang tambang saya telah diprioritaskan sehingga dia mengerjakan tambang saya. Saya juga memiliki 2 penguji, salah satunya adalah Manajer. Anggota tim lainnya adalah "Perwakilan Pelanggan" yang merupakan bagian dari departemen yang sama sekali tidak terkait. Saya juga memiliki Manajer yang tepat di atas saya dan saya percaya juga di atas Manajer Tes yang merupakan bagian dari tim saya ... tidak begitu yakin tentang itu.

Saya sudah mencoba mendapatkan klarifikasi mengapa peran saya persis beberapa kali. Sulit bagi saya untuk mencari tahu di mana otoritas saya mulai dan berakhir, jika saya punya. Jawaban yang saat ini saya kerjakan adalah bahwa saya "memimpin teknis" tim. Ini sepertinya berarti bahwa otoritas saya adalah atas keputusan teknis mengenai arsitektur, desain, dan standar proses / coding karena berkaitan dengan kode produk itu sendiri.

Hari ini sesuatu muncul dan hasil kode saya delegasikan ke salah satu anggota tim saya di mana ditunjukkan kepada seluruh perusahaan dalam pertemuan pamer Scrum kami. Orang perwakilan pelanggan melakukan pamer. Sesuatu dipertontonkan hari ini yang benar-benar tidak saya setujui dan tidak ada yang pernah bertanya kepada saya apakah saya ingin mengatakan apa yang terjadi. Singkatnya, untuk memberikan kemampuan pengguna untuk menampilkan nilai dalam laporan dalam perilaku berikut (unit "doc", unit desain, bulat, tidak bulat) mereka menyediakan bidang akses untuk setiap permutasi. Dengan demikian kita memiliki nilai dalam unit dokumen bulat, unit desain bulat, unit dokumen tidak dikelilingi, unit desain tidak dikelilingi. Setiap catatan yang ingin dikerjakan oleh pengguna memiliki banyak nilai seperti itu dan masing-masing diizinkan dengan cara ini.

Saya sangat membenci ini.

Orang-orang yang kami tunjukkan ini ingin memastikan bahwa API yang kami gunakan untuk laporan sama dengan cara kami melakukan hal-hal seperti mengekspor data ke Excel. Sayangnya, sekarang kita mendapatkan momentum ini ke arah yang saya pikir benar-benar buruk.

Saya sedikit kesal pada pertemuan berikutnya dan saya bertanya kepada dua orang yang telah melakukan ini, "Mengapa saya tidak terlibat dalam keputusan ini ??" Ini adalah masalah yang terus muncul dan saya mengalami kesulitan sepertinya hanya membuat orang-orang di tim saya seharusnya memimpin untuk bertanya kepada saya apakah saya ingin terlibat. Terkadang saya tidak melakukannya dan saya pikir apa pun yang mereka hasilkan akan baik-baik saja. Lain kali saya melakukannya. Kecuali jika orang bertanya kepada saya meskipun sulit untuk mengetahui bahwa ada sesuatu yang terjadi yang membutuhkan masukan saya dan mereka tidak memberi saya kesempatan itu.

Sayangnya, wewenang saya tidak mencakup memberi tahu orang, "Lain kali Anda pergi dan melakukan sesuatu seperti ini sendiri tanpa berbicara dengan saya, Anda akan didisiplinkan." Itu masalah "PR" yang merupakan satu bidang yang jelas-jelas tidak berada dalam lingkup otoritas saya. Sebenarnya itu tidak masalah bagi saya karena saya tidak mau harus berurusan dengan omong kosong semacam itu jika ada orang lain yang mau.

Namun hari ini, manajer saya, di depan semua orang (yang saya kira sebagian juga merupakan kesalahan saya karena mengatakannya seperti itu) mengatakan kepada saya bahwa saya tidak dapat terlibat dalam setiap keputusan dan perlu mendelegasikan.

Saya tentu saja berpikir saya benar .... Saya selalu melakukannya. Saya tidak mengatakan hal-hal yang saya pikir adalah BS. Saya pikir saya harus didekati tentang masalah ini dan ditanya apakah saya punya ide yang lebih baik. Arahan saya untuk ini sebenarnya adalah hanya memutuskan nilai SATU untuk menyediakan untuk saat ini, karena ini sebenarnya merupakan tahap awal dari fitur baru, dan membahas opsi untuk menyediakan akses lebih lanjut di masa depan jika diinginkan. Saya tidak akan pernah menyetujui atau merekomendasikan implementasi saat ini dan saya benar-benar tidak berpikir itu seharusnya melihat cahaya hari.

Pertanyaannya adalah, apakah saya yang tidak masuk akal?

Ya, kami berdua membicarakannya dan sepakat bahwa kami berdua "menjatuhkan bola" dan sepertinya kami berada di halaman yang sama. Senin pagi ... Kami akan mencoba memastikan peran saya jelas di tim dan bahwa ya, saya harus memutuskan kapan ada perubahan desain atau tugas yang perlu terjadi; Saya diusulkan untuk dan setuju atau memutuskan saya perlu melihat lebih dalam. Lalu ada beberapa bagian lain yang bisa saya coba untuk memastikan mereka tahu bahwa mereka bisa datang kepada saya.

Sepertinya Anda perlu memonitor komitmen sumber. Perforce memiliki kemampuan ini secara asli, Git memilikinya melalui kait, yang lain saya yakin memiliki metode mereka sendiri. Anda tidak harus mengambil setiap komitmen, tetapi setidaknya memiliki notifikasi dan membedakannya akan memberi Anda pandangan sekilas ke semua yang masuk ke proyek Anda.

Adapun manajer Anda mengatakan bahwa Anda perlu mendelegasikan, saya tidak begitu yakin bahwa saya akan setuju - dengan tim yang terdiri dari empat pengembang, Anda harus dapat menanganinya. Lagi, saya mungkin berpihak padanya (atau dia). Tentu saja, bahkan dalam tugas yang didelegasikan, Anda harus meminta pembaruan status atau melihat perubahan desain, dll.

Seharusnya tidak ada hal negatif yang dibicarakan dalam rapat - sepertinya Anda dan manajer Anda gagal dalam hal ini. Hal terburuk mutlak yang Anda bisa pernah lakukan untuk rekan adalah mempermalukan mereka. Sebagai pemimpin (seperti halnya manajer Anda), Anda harus dapat didekati dan dipercaya. Meremehkan seseorang akan menyebabkan kebencian, yang akan mencemari kemampuan Anda untuk memimpin tim Anda (dan juga menyebabkan karyawan yang tidak puas).

Aku benci mendengar kata "disiplin" dari siapa pun dalam peran utama. Mendisiplinkan (paling tidak dalam konteks ini) adalah negatif dan tidak produktif. Bekerja dengan seseorang (secara pribadi dan bukan dalam pengaturan pertemuan), mencari tahu mengapa mereka melakukan sesuatu dan memberikan alternatif jika Anda tidak setuju dengan solusi yang diusulkan mereka adalah apa yang harus dilakukan. Terkadang, Anda akan menemukan bahwa orang yang bekerja dengan Anda benar dan insting Anda salah. Mengapa? Mereka menghabiskan lebih banyak waktu untuk masalah khusus itu daripada Anda.

Hal lain yang membuat saya khawatir adalah "Saya selalu berpikir saya benar". IMO, itu sikap terburuk yang mungkin dari petunjuk apa pun. Anda harus jelas percaya diri dalam kemampuan Anda, tetapi menyadari bahwa jika Anda tidak leher jauh di suatu masalah tertentu, maka kali lebih daripada tidak, saran Anda yang keluar dari Anda belakang (tidak peduli berapa banyak pengalaman yang Anda miliki) dan tidak mungkin Jadilah yang terbaik. Jika seseorang yang sedang berkonsentrasi pada suatu masalah tertentu memberikan alternatif, maka itu Anda pekerjaan (baik, serta mereka, tergantung pada tingkat pengalaman mereka sendiri) untuk membuktikan mengapa Anda adalah lebih baik, tidak hanya mengatakan "Saya memimpin dan Saya selalu berpikir saya benar ", itulah yang membuat Anda percaya pada kalimat Anda.

Untuk membungkusnya

Ya, Anda bersikap tidak masuk akal dalam beberapa hal, tetapi yang lain tidak. Sebagai petunjuk, saya berharap jika ada perubahan fitur atau arsitektur yang paling tidak Anda lewati.

Namun, itu juga tugas Anda untuk memastikan kualitas sistem dan kode secara keseluruhan, yang perlu Anda lakukan sendiri. Apakah perusahaan Anda menggunakan ulasan kode? Apakah Anda memiliki programmer yang mendesain apa yang sedang mereka kerjakan sebelum masuk ke dalam kode? Jika tidak, Anda mungkin ingin mulai menggunakan mekanisme kontrol kualitas semacam ini.

Anda mungkin sedang diperiksa untuk manajemen, dan jika demikian Anda gagal (yang mungkin bukan hal yang buruk; banyak dari kita adalah pengembang yang baik dan akan menjadi manajer yang buruk, dan saya lebih suka program daripada mengelola programmer).

Manajer sering kali tidak memiliki wewenang untuk segala hal yang seharusnya mereka lakukan. Menyelesaikan sesuatu adalah salah satu tanda manajer yang baik. Anda perlu menemukan cara untuk membuat orang melakukan sesuatu tanpa melakukan tindakan disiplin apa pun. (Catatan: meremehkan orang di depan umum. Puji di depan umum, kritik secara pribadi, dan tunjukkan ketertarikan pada bawahan Anda sebagai orang.)

Manajer juga harus mendelegasikan, bahkan ketika itu menyakitkan. Anda mungkin menghabiskan lebih banyak waktu berurusan dengan masalah ini daripada yang akan Anda habiskan untuk menulisnya sendiri, dan itu tidak masalah. Setelah Anda mengatasinya, orang-orang yang melakukan itu seharusnya mempelajari sesuatu, dan mereka cenderung melakukan hal yang salah di masa depan.

Cara yang tepat untuk menangani hal seperti ini adalah secara pribadi, pertama bertanya kepada pengembang mengapa mereka melakukan tampilan seperti itu. Tidak dalam rapat, dan tidak dengan mengasumsikan bahwa Anda benar dan mereka salah (bahkan jika Anda benar dan mereka salah). Beri mereka kesempatan untuk menjelaskan. Itu tidak berarti Anda harus mengikuti keputusan mereka; Anda, bagaimanapun, adalah pemimpin teknis. Itu berarti Anda harus memberi mereka alasan untuk melakukannya dengan cara Anda, dan Anda harus mengatasi masalah mendasar yang muncul selama pertemuan pribadi itu.

Juga, manajer memiliki tanggung jawab untuk apa yang keluar dari orang-orang mereka. Anda harus berusaha untuk tidak mengabaikan apa pun yang mereka lakukan, khususnya di depan pelanggan. Ini mungkin melibatkan melacak check-in kode atau mengadakan mini-konferensi cepat dengan pengembang Anda (meskipun Anda harus berhati-hati, Anda tidak ingin mengganggu mereka ketika mereka berada di zona). Mungkin Anda harus berbicara dengan semua pengembang sore sebelum pertemuan dengan perwakilan pelanggan.

Jangan tersinggung

Ini adalah upaya tim. Anda yang memimpin teknis, bukan satu-satunya pria di proyek ini. Anda harus fokus pada meminta tim belajar dari kesalahan atau mengubah proses.

Pimpin dan pelajari

Bagian dari posisi kepemimpinan apa pun, termasuk pemimpin teknis, adalah memahami bahwa Anda melakukan yang terbaik yang dapat Anda lakukan dengan orang-orang yang Anda miliki. Semakin banyak tim bekerja bersama, semakin mereka akan tahu kapan harus membicarakannya dan kapan tidak. Pastikan Anda tidak terperangkap dalam mendikte tim Anda. Tinjau apa yang salah dan apa yang berjalan baik setiap minggu. Berkomunikasi dengan tim Anda jika Anda ingin mereka melakukan sesuatu secara berbeda. Ukuran hukuman harus selalu menjadi pilihan terakhir dan biasanya berarti Anda harus memecat seseorang, atau Anda gagal dalam peran Anda.

Tinjau sebelum Presentasi Pelanggan

Jika Anda pemimpin proyek, mengapa Anda tidak meninjau fitur dan implementasi sebelum disajikan?

Jika salah, perbaiki

Jelaskan dengan jelas mengapa ada sesuatu yang salah dan ubahlah. Ini lebih mahal, tetapi jika itu benar-benar salah maka perbaiki. Jika tidak salah, hanya berbeda dari bagaimana Anda ingin sesuatu dilakukan, sekali lagi; Pahami bukan hanya Anda yang mengerjakan proyek ini.

Apakah ada spec yang mendokumentasikan apa yang seharusnya diimplementasikan? Mengingat persyaratan berakhir terlalu terbuka, pengembang akan sering mengisi kekosongan (atau memerlukan manajemen mikro) dengan apa pun yang mereka anggap tepat.

Jadi Anda akhirnya pergi ke manajer Anda dengan "Jadi alih-alih mengerjakan apa yang ada dalam spesifikasi, mereka memutuskan untuk melakukan [fitur] sebagai gantinya. Sekarang kita ketinggalan, karena fitur yang tidak disetujui sejak awal."

Kemudian Anda dapat mulai bekerja menggosok fitur setelah devs telah ditetapkan ulang.

sunting> Dan tidak, saya tidak berpikir Anda sombong. Pekerjaan mereka akhirnya menjadi pantatmu.

Saya menemukan diri saya sering berada di posisi yang sama dan mengangkatnya dalam pertemuan dan diskusi sepertinya tidak berhasil. Terkadang sebagai upaya terakhir sebelum saya pasrah dengan keputusan yang dibuat (albiet bukan milik saya), saya mengirim email ke pihak terkait yang menyatakan ini hitam putih dengan alasan saya mengapa.

Lalu saya akan mengarsipkan email itu jadi saya memastikan saya memilikinya untuk referensi di masa depan jika perlu lebih jauh ke depan ketika seorang manajer atau pelanggan bertanya mengapa sesuatu dilakukan dengan cara itu, atau mengapa perubahan membutuhkan biaya begitu banyak untuk diperbaiki.

Saya pikir Anda salah untuk mengangkatnya seperti yang Anda lakukan, seperti yang Anda akui. Anda tidak salah untuk mengatakan Anda harus memiliki beberapa masukan pada desain pada tingkat ini, tetapi saya tidak yakin bagaimana Anda berharap untuk mengimplementasikan itu masuk akal. Orang-orang tidak akan menjalankan desain oleh Anda jika mereka menganggapnya mudah; karena mereka dapat dengan mudah salah tentang hal itu menjadi langsung karena mereka dapat tentang desain itu sendiri, Anda tidak akan menemukan orang yang secara sukarela menunjukkan kepada Anda semua desain mereka yang salah. Pada titik ini saya sebagian besar ingin tahu tentang kebiasaan kerja Anda dan pola komunikasi tetapi benar-benar tidak peduli bagaimana semua yang dilakukan kadang-kadang Anda hanya akan dibutakan oleh hal-hal ini. Tanpa rajin meninjau setiap komit, saya tidak yakin bagaimana Anda membuktikannya.

Saya terlalu sering merasa seperti ini secara emosional:

 I of course think I'm right....I always do. 

tetapi saya memiliki akal secara intelektual untuk mengetahui bahwa saya kadang-kadang salah. Saya juga tahu kapan harus berkelahi - Anda tidak bisa berdebat tentang segala hal, dan kadang-kadang kesepakatan yang tak terduga dari pihak Anda bisa menghasilkan keajaiban.

Apa itu pemimpin sejati?

Adalah seseorang yang bisa memecat bawahan, bawahan apa pun. (tapi tidak perlu menyewa yang baru)

Terkadang, kebanyakan orang "ditandai" sebagai pemimpin suatu proyek tetapi, tanpa kekuatan api seseorang maka itu lebih merupakan "petunjuk" / "guru" daripada pemimpin sejati.

Tetapi sekali lagi, itu bisa terjadi bahwa Anda bisa menjadi pemimpin tim tetapi tidak memimpin proyek Anda saat ini. Kasus terburuk adalah ketika pelanggan memimpin proyek. Pada titik ini, jika proyek gagal (dan itu akan gagal), itu bukan tanggung jawab Anda.

Dan kasus terburuk adalah ketika ada dua pemimpin proyek.

Sebagai seorang militer, rantai komando adalah segalanya (tidak begitu radikal seperti "mati untuk sebuah proyek" tetapi cukup dekat). Untuk masalah ini, manajer Anda merusak status Anda, menurunkan moral orang "Anda" dan tidak membantu sama sekali.

Ya, bos Anda benar - Anda tidak bisa terlibat dalam setiap keputusan. Bahkan tidak mungkin untuk menangkap semuanya seperti ini kecuali Anda melakukannya sendiri. Saya pikir dari sanalah Anda berasal - Anda merasa tidak dapat memiliki pegangan yang baik di seluruh proyek kecuali jika Anda terlibat dalam setiap detail kecil, namun Anda tidak dapat terlibat dalam setiap detail kecil tanpa membuat Anda kewalahan (yang akan benar-benar melemahkan semangat proyek). tim dan mungkin membakar Anda).

Jawabannya adalah jangan khawatir tentang hal-hal yang salah - mereka selalu lakukan - alih-alih khawatir tentang memperbaikinya setelah itu, dengan cara yang konstruktif.

Jika Anda tetap terhubung dengan komunikasi, Anda tidak hanya dapat mendelegasikan, tetapi Anda dapat membiarkan orang-orang senior Anda pergi dan melakukan apa yang mereka tahu dibutuhkan tanpa selalu menahan mereka dengan ulasan, diskusi dan upaya sesat untuk mengendalikan mereka. Percayalah pada mereka untuk melakukan hal yang benar, dan hadir di sana untuk 'mengobrol' tentang apa yang terjadi sehingga Anda dapat tetap berada dalam lingkaran (dan tancapkan hidung Anda ketika Anda merasa itu benar-benar dibutuhkan).

Anda memiliki beberapa masalah. Pertama, manajer Anda memihak tim Anda dan memberi tahu Anda untuk mendelegasikan lebih banyak. Ini menunjukkan kurangnya kepercayaan pada kemampuan Anda untuk memimpin tim. Itu sebenarnya menunjukkan bahwa sementara Anda memiliki gelar memimpin teknologi, Anda, pada kenyataannya, bukan pemimpin teknologi karena Anda tidak memiliki wewenang. Anda harus duduk bersama manajer Anda dan memiliki hati ke hati tentang hal ini. Tidak ada yang dapat berhasil dalam posisi kepemimpinan teknis tanpa dukungan manajernya dan tanpa otoritas untuk mengubah keputusan desain yang dibuat oleh tim tanpa persetujuannya. Anda tidak memiliki wewenang untuk melakukan pekerjaan Anda. Bos Anda perlu memahami bahwa Anda berada dalam posisi tidak-menang dan bahwa ia harus memberi Anda dukungan publiknya agar menjadi lebih baik. Tanggung jawab tanpa wewenang adalah situasi terburuk yang mungkin Anda alami.

Selanjutnya, tim Anda membutakan Anda. Anda perlu membicarakan ini dengan mereka. Anda harus berdiskusi desain dengan mereka sebelum mereka melakukan pengembangan dan jauh sebelum mereka melakukan presentasi publik. Tidak masalah mendelegasikan beberapa desain (meskipun Anda, bukan mereka, bisa memutuskan apa yang menurut Anda harus didelegasikan), tetapi tidak apa-apa bagi mereka untuk melanjutkan tanpa memberi tahu Anda. Mereka kehilangan kepercayaan Anda dengan membutakan Anda, sekarang mereka harus belajar perilaku yang lebih baik. Anda perlu sering memeriksa dengan mereka untuk memastikan mereka tidak membutakan mata Anda lagi dan jika mereka melakukannya, Anda harus melakukan semacam pelaporan formal masalah tersebut ke HR. Lead tidak mengarah untuk menjadi populer, ketika pengembang sengaja mengitari mereka setelah diberitahu untuk tidak melakukannya, maka mereka pantas menerima konsekuensi. Tidak Tidak masalah apakah mereka menyukai Anda atau tidak, tetapi jelas saat ini mereka tidak menghormati Anda. Mereka perlu memiliki konsensus untuk perilaku yang tidak pantas atau hanya akan semakin buruk. Namun, Anda tidak dapat memperbaiki bagian masalah ini sampai Anda memperbaiki masalah dukungan manajemen.

Selanjutnya Anda meledak di depan umum, Anda perlu meminta maaf secara terbuka. Ini akan membantu Anda membangun reputasi Anda kembali.

Maka Anda perlu mengambil masing-masing orang secara pribadi dan memberi tahu mereka konsekuensi atas perilaku buruk mereka yang berkelanjutan (setelah Anda membuat manajer Anda setuju untuk mengizinkan Anda memberi mereka konsekuensi). Pujian dan dukungan publik, kritik pribadi harus menjadi aturan Anda. Anda juga mungkin perlu lebih sering masuk dengan mereka di luar pertemuan grup sehingga mereka tidak dapat membutakan Anda.

Sekarang sejujurnya karena kedua orang di atas dan di bawah Anda jelas berpikir Anda adalah seseorang yang dapat diabaikan dan tidak diberi informasi, Anda perlu melakukan beberapa jiwa yang serius mencari diri sendiri tentang apa yang menyebabkan mereka tidak menghormati Anda. Anda juga perlu memutuskan apakah Anda tidak akan lebih bahagia tidak menjadi pemimpin teknologi atau jika Anda harus pindah ke tempat di mana Anda akan memiliki wewenang untuk pergi dengan tanggung jawab. Jika Anda memutuskan untuk tetap berada di posisi, Anda harus meminta orang lain untuk menyamaratakan mengapa mereka memperlakukan Anda dengan buruk. Itu akan menyakitkan dan Anda mungkin tidak ingin mendengar jawabannya, tetapi Anda perlu tahu mengapa Anda dipersepsikan dengan cara mereka memandang Anda dengan jelas.