Memperkenalkan pengembangan Agile setelah awal proyek tradisional

Sekitar satu setengah tahun yang lalu, saya memasuki tempat kerja yang mengaku melakukan pengembangan Agile. Apa yang saya pelajari adalah bahwa tempat ini telah mengadopsi beberapa praktik lincah (seperti standup harian, perencanaan sprint dan ulasan sprint) tetapi tidak ada prinsip (tepat waktu / hanya mentalitas yang cukup baik, mengekspos kegagalan awal, komunikasi yang kaya).

Sekarang saya ditugasi untuk membuat tim lebih gesit dan saya diyakinkan bahwa saya telah menerima sepenuhnya dukungan dari para devs dan tim bisnis. Sebagai program percontohan, mereka telah memberi saya sebuah proyek yang baru saja menyelesaikan 15 bulan pengumpulan persyaratan, memiliki dokumen Analisis & Desain 110 halaman (untuk dianggap sebagai "ditulis dalam batu"), dan di mana saya tidak memiliki akses hingga akhir pengguna (hanya untuk komite yang terdiri dari manajer pengguna yang sebenarnya tidak akan menggunakan produk).

Saya memulai dari yang kecil, memberi mereka daftar hasil yang diharapkan untuk 5 sprint pertama (meninggalkan sprint yang akan datang tidak terdefinisi), daftar tujuan untuk sprint pertama, dan saya membedah dokumen A & D untuk mendapatkan cukup cerita pengguna untuk memenuhi tujuan sprint pertama. .

Sejak itu, mereka telah bertanya mengapa kita tidak memiliki semua persyaratan untuk semua sprint, mengapa saya belum mulai mengerjakan hal-hal untuk sprint ketiga (yang mereka anggap lebih penting tetapi didasarkan pada hasil kerja yang pertama. 2 sprint) dan semakin mendesak untuk mendokumentasikan lebih banyak hal yang dianggap sibuk oleh seluruh tim IT saya atau tidak terkait dengan kami (seperti menulis buku petunjuk di muka, mendokumentasikan semua bidang data dari semua sprint di muka, dan banyak lagi "di muka" pekerjaan).

Ini cukup kasar bagi saya sebagai manajer proyek baru, tetapi ada perbaikan yang telah saya terapkan secara efektif seperti scrumban untuk manajemen cerita, pemrograman pasangan, dan meminta bisnis memberi kami tes penerimaan pelanggan di muka (sebagai bagian dari dokumentasi persyaratan) .

Jadi pertanyaan saya adalah:

1. Apa yang bisa saya lakukan untuk lebih efektif memperkenalkan perubahan ke bisnis yang tahan?
2. Apakah ada praktik lain yang dapat saya perkenalkan di sisi TI untuk membantu menunjukkan bisnis manfaat gesit?
3. Beban dokumentasi mencekik kami - bisnis masih melihatnya sebagai strategi manajemen risiko dan bukan sebagai risiko. Apa yang bisa kita lakukan untuk meringankan kekhawatiran dan tuntutan dokumentasi mereka (khususnya jumlah dokumentasi dan kebutuhan mereka untuk semua itu di muka)?
4. Kami berada di gedung terpisah dari bisnis kami, sekitar 3 blok jauhnya dan mereka menolak untuk mempekerjakan orang-orang mereka di proyek bersama-sama dengan b / c orang itu "tidak akan dapat mengerjakan proyek-proyek mereka yang lain saat mereka berada di kami bangunan." Mereka mengharapkan kita untuk selalu pergi ke sana dan menggabungkan pertanyaan-pertanyaan kita sehingga kita dapat menanyakan semuanya sekaligus dan tidak menyia-nyiakan waktu orang itu dengan "interupsi terus-menerus." Apa yang bisa kita lakukan untuk mendapatkan komunikasi yang lebih kaya dari mereka?

Setiap saran tambahan juga akan dihargai.

Terima kasih!

Saya diyakinkan bahwa saya telah menerima sepenuhnya dukungan dari para pengembang dan tim bisnis [...] Saya tidak memiliki akses ke pengguna akhir [...]

Satu hal yang cukup jelas adalah perbedaan antara dipastikan secara verbal bahwa Anda "menerima", di satu sisi, dan di sisi lain komitmen sebenarnya dari siapa pun yang mensponsori pekerjaan Anda.

Saran terbaik saya kepada Anda adalah menyisihkan label "Agile" sekaligus. Larang kata dari percakapan sejauh mungkin. Alih-alih, fokuslah pada hal-hal berikut:

• Apa hasil Anda diminta untuk memberikan (Anda secara khusus, tidak tim)
• Apa kriteria keberhasilan untuk misi Anda (sekali lagi, milik Anda dan bukan tim)
• Apa artinya yang Anda miliki (termasuk orang, akses ke orang, waktu, informasi, anggaran pelatihan, apa pun)

"Membuat tim lebih gesit" bukanlah tujuan yang bisa ditindaklanjuti. Ini tidak cukup spesifik, tidak dapat diukur, tidak memiliki kondisi akhir. Yang Anda butuhkan adalah sesuatu yang spesifik: target yang dinyatakan dalam cacat X persen lebih sedikit, atau Y persen dari tanggal pengiriman fitur Anda benar-benar dihormati, pada tanggal Z.

Untuk mencapai tujuan ini, Anda mungkin perlu memperkenalkan perubahan. Sekarang beberapa aturan praktis berlaku. Setiap perbaikan adalah perubahan, tetapi tidak setiap perubahan adalah peningkatan. Sering dikatakan bahwa orang menolak perubahan, tetapi sebenarnya orang menolak diubah dan tidak tahu apakah perubahan itu akan menjadi perbaikan.

Fokus pada praktik-praktik yang menurut Anda mudah, akan menang, buah yang mudah digantung. Fokus pada praktik-praktik yang membentuk kerangka kerja tidak hanya untuk menerapkan perubahan, tetapi juga untuk menilai dampak perubahan, dan meyakinkan orang-orang bahwa mereka menghasilkan peningkatan daripada regresi. "Radiator informasi" baik, seperti halnya retrospektif.

Beberapa dari perubahan ini mungkin diperlukan dan dianggap sebagai ancaman, seperti memiliki lebih banyak akses ke orang-orang yang memiliki informasi penting. Jangan berkompromi dengan ini: "ikut" berarti proses negosiasi di mana Anda benar-benar memiliki kesempatan untuk memberikan apa yang Anda minta, tidak dituntun seperti domba ke pembantaian politik.

Cobalah untuk mengatur hal-hal sehingga sulit untuk menyalahkan Anda jika segala sesuatunya tidak berjalan dengan benar (dan banyak yang mungkin salah). Sadarilah bahwa ini mungkin terjadi, dan bersiaplah jika itu terjadi: ketahui strategi keluar Anda.

Untuk memperkenalkan hal baru dengan lancar, Anda perlu memastikan orang tidak melihatnya sebagai ancaman dan permanen .

Banyak dari kita secara alami terhubung untuk menghindari segala hal baru. Itu biologis. Orang-orang yang biasanya mencari hal-hal baru tidak akan pernah menimbulkan masalah bagi Anda. Anda perlu memastikan lebih banyak orang yang cemas tidak akan melihat saran Anda sebagai ancaman bagi kenyamanan mereka saat ini.

Cara ideal bagi tim untuk mengadopsi praktik atau ide adalah memastikan ide tersebut berasal dari mereka, dan bukan orang luar seperti manajemen, atau lebih buruk, beberapa konsultan acak. Untuk mewujudkannya, buat pertemuan curah pendapat dengan seluruh tim hanya dengan satu topik. Topik seharusnya menjadi masalah. Dalam pertemuan itu, Anda harus membawa ide-ide dengan hati-hati dan datang dengan argumen dan fakta.

Kami tidak suka mengambil keputusan tentang barang permanen. Kami sudah cemas dengan efek perubahan potensial. Perilaku itu sangat diketahui oleh toko hewan peliharaan. Membeli anjing adalah keputusan yang sangat besar dan kemungkinan besar akan mengubah hidup Anda secara radikal. Ketika Anda berada di toko, penjual akan sering mengusulkan Anda untuk membawanya pulang, dan mengembalikannya jika Anda berubah pikiran. Seperti yang Anda harapkan, ada sangat sedikit pengembalian. Proposal hanya memiliki satu tujuan: mengurangi kecemasan yang mencegah orang mengambil keputusan. Sarankan kepada latihan tim Anda agar Anda mencoba untuk jangka waktu yang tetap setelah apa yang akan Anda evaluasi efeknya.

Mengenai pertanyaan kedua Anda, saya sangat menyarankan Anda untuk membawa satu hal sekaligus.

Masalah dokumentasi Anda layak mendapatkan posnya sendiri di sini di P.SE dan saya tidak melihat ada masalah dengan fakta bahwa Anda berada di dua gedung yang berbeda jika keduanya bersedia untuk bertemu secara tetap. Ada situasi di mana salah satu pihak tidak mau bertemu sama sekali;)

Agile bukan untuk semua orang, sepertinya bisnis Anda hanya suka mengatakan lincah karena ini adalah kata kunci terpopuler. Pertama-tama, itu mungkin ide yang baik untuk mendorong proyek baru atau proyek pemeliharaan yang lebih kecil untuk mulai membuat proses mereka lebih seperti metodologi tangkas sejati. Mencoba mendesain ulang metodologi menggunakan proyek yang sudah berjalan seperti mencoba mengganti ban di tengah jalan raya 8 lajur. Anda membutuhkan cara untuk menunjukkan bahwa bisnis Anda gesit dapat bekerja, tetapi Anda membutuhkan lingkungan di mana ia memiliki peluang untuk bekerja, tetapi berdasarkan apa yang Anda katakan gesit tidak mungkin bekerja dengan baik dengan budaya mereka yang sudah mapan.

Bergantung pada apa yang mereka inginkan untuk dokumentasi, Anda mungkin dapat menunjukkan kepada mereka bahwa ini dihasilkan secara otomatis dari alat yang Anda gunakan, atau berlebihan dan dokumen B memiliki informasi yang diminta untuk ditunjukkan oleh dokumen A. Anda juga perlu menyesuaikan rencana Anda untuk dokumentasi, memberi tahu mereka mengapa perkiraan Anda berubah, dan meminta mereka untuk mengurangi jumlah dokumentasi yang diminta atau mendedikasikan sumber daya seperti analis bisnis untuk membuat dokumentasi.

Since then, they've asked why we don't have all the requirements for all the sprints, why I haven't started working on stuff for the third sprint (which they consider more important but is based off of the deliverables of the first 2 sprints) and are pressing for even more documentation that my entire IT team considers busy-work or un-related to us (such as writing the user manual up-front, documenting all the data fields from all the sprints up front, and more "up-front" work).

Itu masalahmu. Mereka tidak mengerti. Seseorang tidak bisa meminta Anda untuk lebih gesit dan tidak mau ikut dalam perjalanan. Mereka memiliki harapan yang salah. Segalanya rusak, di depan, bahkan sebelum Anda mulai. Perbaiki harapan atau Anda akan gagal. Ini seperti saya meminta Anda untuk menyetir 150 MPH dan saya memberi Anda Chevette untuk melakukan itu.

Bangun waktu / sumber daya / biaya dokumentasi yang mereka inginkan dan biarkan mereka melihat sejauh mana jadwal itu ditekan.

Ini dapat membantu menunjukkan kepada mereka seberapa banyak pekerjaan yang mereka dorong ke tim proyek, dan bagaimana ini dapat dikurangi jika mereka tidak melakukan itu.