Rapat Pasca Proyek Buang Waktu?

Di tempat kerja saya, kami mengalami sakit yang serius. Kami beralih dari tim pengembangan yang terdiri dari 3 menjadi 10, dan perusahaan itu sendiri telah tumbuh 30% pada tahun lalu. Dengan sebagian besar pengukuran, kami melakukannya dengan baik. Sayangnya, kualitas perangkat lunak kami telah menurun.

Dalam pertemuan hari ini dengan manajer divisi saya, saya mengusulkan pertemuan tim proyek satu atau dua hari setelah produk diluncurkan. Kita bisa membahas masalah anggaran, ruang lingkup, apa yang salah, dan apa yang benar. Idealnya, belajar dari kesalahan kita. Kami membangun situs / aplikasi untuk orang lain, jadi waktu kami dapat ditagih untuk tidak dapat ditagih. Pertemuan seperti ini akan jatuh di bawah yang terakhir.

Manajer saya langsung menjatuhkannya: "Waktu itu tidak dapat ditagih. Itu akan membuat kita ketinggalan proyek lain karena kita membuang-buang waktu pada akhirnya yang membicarakannya." Aku begitu terperangah oleh logika ini sehingga aku bahkan tidak repot-repot melawannya.

Jadi pertanyaan saya: Saya melihat nilainya pertemuan pasca proyek, tetapi dia tidak. Apakah ada bukti terdokumentasi dari pertemuan pasca proyek yang membantu menghemat waktu dan uang dalam jangka panjang (atau pendek)? Secara intuitif saya pikir itu akan / akan, tetapi dia jelas lebih khawatir tentang sejumlah kecil waktu yang tidak dapat ditagih dari 5 orang yang perlu berada di sana.

Melihat ke Belakang, Melihat ke Depan akan dekat dengan bukti yang terdokumentasi tentang gagasan itu. Proyek Post-Mortem: Alat Berharga untuk Peningkatan Berkesinambungan akan menjadi posting blog tentang hal itu.

The Art Of The Post-Mortem memiliki poin tentang ide ini:

Asal usul Post-Mortem adalah dari pihak militer, yang secara rutin menggunakan proses semacam ini untuk menanyai orang-orang di garis depan. Tetapi aplikasi manajemennya sangat penting untuk organisasi pembelajaran berkinerja tinggi.

Manajer Anda tidak memahami konsep Utang Teknis .

Pertemuan pasca proyek adalah investasi, bukan biaya. Begitulah cara Anda harus menjualnya. Tujuan dari setiap pertemuan adalah untuk bertukar gagasan tentang cara menghemat uang dan memenuhi tujuan perusahaan dalam jangka panjang.

Manajer Anda adalah seorang manajer karena ia berurusan dengan tujuan jangka panjang ini. Jadi menurut saya ada dua kemungkinan kebenaran: manajer Anda menginginkan semua kendali untuk dirinya sendiri, atau manajer Anda tidak melakukan pekerjaannya. Jika perusahaan memiliki sejarah dan filosofi melakukan hal-hal "dengan cara yang benar," dan berinvestasi dalam keberhasilannya sendiri, pertimbangkan untuk mengambil masalah di atas manajer Anda.

Ini pada dasarnya adalah ulasan setelah tindakan , yang sangat berguna dalam banyak konteks yang berbeda, bukan hanya militer.

Siklus pengembangan saya sendiri melibatkan menganalisis apa yang harus dilakukan dalam iterasi atau proyek berikutnya dan apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik dalam proyek sebelumnya. Sekalipun suatu proyek ditangguhkan untuk sementara waktu, memiliki daftar hal-hal yang dapat dikerjakan akan membantu ketika itu muncul dari rak (atau backburner ...) dan sekali lagi merupakan proyek yang aktif. Lain kali saya menyentuhnya, saya tidak perlu menghabiskan banyak waktu untuk meninjau apa yang harus saya lakukan.

Selain itu, dengan meninjau proyek dan menemukan trik rapi yang telah saya atau orang lain implementasikan, ini disebarluaskan dan proyek berikutnya atau iterasi berikutnya jauh lebih baik. (Mungkin tidak mengejutkan bahwa saya sering berpikir dalam hal iterasi.)

Nilai dari hal ini adalah logika sederhana dan secara inheren jelas. Bagaimana Anda dapat memperbaiki proyek-proyek masa depan jika Anda tidak pernah belajar dari kesalahan Anda pada proyek-proyek Anda sebelumnya?

Meskipun tidak secara khusus mendokumentasikan, peninjauan proses (selama atau setelah penyelesaian) adalah komponen utama dari hampir semua sistem kontrol kualitas berbasis standar yang saya ketahui, CMMI dan Lean 6 Sigma khususnya.

Mungkin Anda bisa mengusulkan itu bukan kewajiban, sesuatu yang dilakukan secara sukarela selama pertemuan makan siang atau sesuatu? Kemungkinannya bagus bahwa beberapa tim pengembangan Anda akan bersemangat untuk datang dan mencoba hal-hal baru ... jadi jika Anda dapat mengayunkan setidaknya yang pertama, hasilnya akan berbicara sendiri.

Mungkin saja manajer Anda berada di bawah tekanan anggaran. Itu harus menjadi perhatian besar ketika berkembang dari 3 menjadi 10 pengembang dalam waktu singkat. Jika itu masalahnya, maka itu mungkin ide yang baik untuk hanya melewatkan pertemuan post-mortem untuk saat ini dan menyarankan mereka lagi dalam beberapa bulan, ketika mudah-mudahan masalah anggaran langsung tidak akan begitu mendesak.

Salah satu alasan kualitas yang mungkin menderita adalah bahwa komunikasi antara 10 orang adalah masalah yang jauh lebih besar daripada komunikasi antara 3 orang: 3! << 10 !. Meskipun Anda mungkin dapat mengacaukan apa adanya untuk sementara waktu, Anda akhirnya harus membuat beberapa perubahan untuk menumbuhkan komunikasi yang lebih baik di antara para pengembang, dan untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh 3 pengembang asli disebarluaskan kepada orang yang lebih baru dan diperbarui untuk bekerja dengan baik di grup baru Anda yang lebih besar. Rapat post-mortem proyek adalah salah satu cara untuk melakukan itu; ulasan kode periodik adalah hal lain. Tidak ada salahnya untuk menunjukkan bahwa pertemuan post-mortem adalah bagian penting dari peningkatan kualitas dalam industri dari kedokteran ke manufaktur.

Sulit membayangkan bahwa manajer Anda percaya bahwa ia dapat memperluas tim pengembangannya hanya dengan mempekerjakan orang tambahan. Benar-benar harus ada investasi dalam pelatihan dan pembangunan tim; tanpa itu, organisasi Anda akan runtuh karena bebannya sendiri. Jika Anda menunggu sebentar, organisasi Anda mungkin mulai mengalami beberapa masalah nyata yang secara langsung disebabkan oleh komunikasi yang buruk. Pada saat itu, manajer Anda mungkin akan berkata: "Kita harus membuat semua orang di halaman yang sama! Jadwalkan rapat dengan semua pengembang!" Dan jika itu tampaknya membantu, dia mungkin akan berkata: "Kita harus melakukan ini setelah setiap proyek!" ;-)

Jadi, bersabarlah, tapi bersabarlah.

Saya akan melawan tren: Saya setuju dengan manajer.

Saya telah menemukan ulasan pasca proyek sebagian besar tidak berguna karena sudah terlambat untuk melakukan banyak hal untuk memperbaiki masalah yang diungkapkan.

Yang paling saya rekomendasikan adalah retrospektif berkala yang dilakukan selama proyek. Sekali atau dua kali sebulan tim berbicara tentang apa yang berjalan baik, apa yang tidak; apa yang harus dilakukan lebih, apa yang harus dilakukan lebih sedikit. Lakukan ini selama proyek sehingga Anda dapat segera menerapkan saran dan melihat seberapa baik mereka bekerja.

Lihatlah memalsukan pertemuan. Banyak pertemuan pasca-proyek adalah obrolan dan manajer Anda benar untuk tidak mendukung mereka.

Undang Anda mengatur ke pertemuan (minta dia untuk memimpin / moderat), mengedarkan sebuah agenda dan memiliki hasil tertentu. Sebagai seorang manajer, ia kemudian dapat melihat nilai dalam rapat.

Kami menggunakan, dan saya merekomendasikan proses peninjauan "6 Topi Berpikir" de Bono ( lihat Wikipidia ). Hasilnya adalah beberapa (2 atau 3) poin tindakan yang diidentifikasi oleh pertemuan sebagai alasan terpenting yang dipelajari. Beberapa kali pertama kita mengalami kesulitan untuk keluar dari blok awal, tetapi begitu kita terbiasa, tidak akan kembali.

Tidak melakukan tinjauan pasca proyek akan membuat Anda melakukan kesalahan yang sama dengan yang Anda buat pada proyek sebelumnya.